jeudi 11 mai 2017

Devriez-vous céduler vos médiation le matin ou l’après-midi?

Une étude sur le suivi des humeurs des utilisateurs de Twitter a révélé que l’humeur des gens varient en fonction du moment de la journée et du jour de la semaine. Ainsi, les gens seraient de bien meilleur humeur le matin qu’en après-midi. Le pire moment de la journée serait le midi et les choses se replaceraient en fin d’après-midi. De plus, c’est les jeudis après-midi que les gens sont le plus de mauvaise humeur et il semblerait que ce soit les lundis et vendredis matin où les gens seraient le plus de bonne humeur. Il faut prendre les résultats de cette étude avec un grain de sel. Mais quand même, peut-être vaut-il mieux débuter les rencontres de médiation en matinée et s’assurer de laisser une pause dîner plutôt longue aux parties.

Références

  • MISLOVE, Alan, LEHMANN, Sune, AHN, Yong-Yeol, et al. Pulse of the nation: US mood throughout the day inferred from Twitter. Northeastern University, 2010.

lundi 6 février 2017

Les conflits sont-ils vraiment mauvais pour les organisations ?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Les conflits sont considérés comme étant nuisibles pour les organisations. Dans la littérature scientifique, les conflits sont associés au stress chez les employés, aux burnouts, aux plaintes de harcèlement psychologique, à un taux de roulement élevé et à un faible niveau de motivation. On pourrait donc croire qu’une organisation saine est une organisation sans conflits. Néanmoins, ce n’est pas aussi simple que cela. Des recherches ont démontré que les conflits peuvent être aussi bénéfiques : plus de créativité, permet de régler des problèmes de fond et parfois même de stimuler la productivité. Alors les conflits sont-ils bons ou mauvais pour les organisations ? Comment s’y reconnaître ?

vendredi 20 janvier 2017

Doit-on recadrer toutes les conversations négatives ?

Par Jean Poitras, Ph.D.

La plupart des spécialistes en gestion de conflit diront qu’il est important de modérer et de recadrer les propos négatifs entres les parties. L’idée est que si on laisse les individus maintenir un dialogue négatif, l’irritation et la colère qui en résulteront feront dérailler la discussion. Ainsi, pour éviter l’escalade des tensions, l’intervenant cherche alors à recadrer la discussion en reformulant ce qui a été dit en des termes plus acceptables. Bien qu’il soit vrai que cette stratégie est efficace, de récentes études démontrent que le recadrage n’est peut-être pas toujours la stratégie la plus efficience. En effet, il semblerait que le simple fait de distraire les protagonistes peut parfois s’avérer suffisant. Et comme cette stratégie est plus facile à exécuter, elle est donc par le fait même plus efficiente. Mais quels types de distractions au juste devraient exécuter les intervenants lorsque les individus expriment des propos négatifs ? Et dans quels situations ?

lundi 12 décembre 2016

Préoccupez-vous des conflits relatifs aux processus !

Par Jean Poitras Ph.D.


On considère généralement trois types de conflits lorsqu’on analyse une situation. Les conflits de processus sont des mésententes sur la manière de faire un travail, les conflits de tâches sont des divergences sur les but et spécifications d’un travail alors que les conflits relationnels sont les tensions entre les personnes. Alors que la plupart de gens ont intuitivement la réaction de mettre les efforts de résolution de conflit sur la dimension interpersonnelle, les recherches semblent indiquer que les conflits de processus seraient au cœur des problématiques conflictuelles. La prévalence de ce type de conflit résulterait de deux facteurs. D’abord ce type de conflit a tendance à déborder sur les autres types de conflits, créant ainsi un effet d’entraînement. Par exemple, les conflits de processus seraient souvent à la base des conflits relationnels. Ensuite il s’agit du type de conflit qui a le plus tendance à se perpétuer dans le temps. En d’autres termes, ce type de conflit dure plus longtemps que les autres. Cela sera vraisemblablement dû au fait que les conflits de processus non-résolus donnent l’impression aux parties qu’il est impossible de travailler ensemble. Ces résultats ne signifient pas que les conflits de tâche ou relationnels ne sont pas importants, mais qu’il vaut la peine de se préoccuper particulièrement des conflits de processus.