lundi 3 septembre 2007

Rebâtir la confiance

Nouveaux programmes. Nouvelles activités. Nouvelles règlementations. Nouvelles approches. Nouveaux partenariats. Mouvement ou renouvellement des ressources humaines. Les orientations, les attentes, les informations et les contraintes demeurent difficiles à clarifier et la croissance difficile à gérer! Les employés s’observent, se comparent, se critiquent et se confrontent, et les gestionnaires se posent en témoins impuissants de cette polarisation et des conflits qui s’installent. En même temps que la méfiance des uns à l’égard des autres!

Dans bien des contextes organisationnels, on réussit de mieux en mieux à honorer les besoins physiologiques et les besoins de sécurité des travailleurs. Cependant, ce que ces derniers semblent rechercher de plus en plus relève d’un autre ordre. D’une part, ils sont en quête de sens autour d’eux et pour eux : de la direction, du leadership, de la cohérence et de la congruence opérationnelles et administratives, mais aussi de l’autonomie et des opportunités de réalisation. En échange, ils sont mieux disposés à accepter la co-responsabilité d’un milieu de travail qui commande des relations de qualité, de la solidarité et de la considération mutuelle. Quand ces éléments ne sont pas à l’agenda de l’organisation, la méfiance continue de s’imposer. Qu’est-ce qui attend alors le gestionnaire qui souhaite agir à sa mesure et avec pertinence?

Quand Warren Bennis parle de l’établissement de la confiance au sein des organisations, il réfère essentiellement aux quatre « C » qui composent cette confiance : compétence, « care » (attention), congruence (conformité, convenance) et constance. S’attaquer à ces quatre volets de la confiance exige notamment du gestionnaire la pratique d’un leadership rassembleur et facilitant. Et pourquoi donc?

D’abord, pour communiquer dans la clarté et la transparence ce qui doit l’être, par exemple les orientations, les informations, les décisions et même les contraintes s’il y a lieu (compétence, congruence et constance);

Ensuite, pour développer une compréhension commune des enjeux et des stratégies, pour soutenir l’appréciation de la diversité des expertises et des approches, pour harmoniser l’exercice des compétences et pour assurer la convergence et l’arrimage de différentes perspectives (compétence, « care », congruence et constance);

Enfin, pour connaître les besoins et attentes de chacun et encourager les consensus et la solidarité autour de normes de fonctionnement et de comportement (« care », congruence et constance).

Et la beauté dans tout cela? C’est que l’examen de la confiance passe par un examen de conscience de toutes les composantes de l’organisation qui sont en même temps interpellées à l’action : les employés, les gestionnaires et l’organisation comme système. Alors, confiance!

© Publié par Fernand Bélair le 3 septembre 2007.

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