mardi 22 novembre 2011

Médiation: Gérer l’hostilité entre les parties

L’hostilité entre les parties a généralement pour effet d’aggraver le conflit et d’entraver son règlement, voire l’empêcher. En effet, la réaction habituelle à une offense hostile en est une d’autodéfense et de fermeture, voire une contre-attaque. Rares sont ceux qui réagissent à l’hostilité en se montrant ouverts aux propositions de l’autre. C’est probablement la raison pour laquelle les recherches démontrent clairement que le niveau d’hostilité entre les parties est inversement lié au niveau de la collaboration (Zubeck, 1992). Plus les parties sont hostiles, moins elles sont en mesure de coopérer. Le médiateur doit donc désamorcer l’hostilité pour faciliter l’approche adoptée pour résoudre les problèmes. Pour traiter efficacement l’hostilité entre les parties, il faut d’abord bien cerner la fonction de l’hostilité dans le cadre de la médiation. On peut diviser l’hostilité en médiation en trois types: tactique, réactive et exutoire.

Hostilité tactique
L’hostilité peut être simplement une tentative d’intimidation dans le but d’obtenir des concessions dans le cadre des négociations. L’hostilité tactique se caractérise par une attaque contre autrui qui a souvent pour but d’affirmer son pouvoir à l’autre. Dans un conflit, elle peut se manifester sous différentes formes telles que la menace directe ou voilée d’une mesure coercitive ou encore une attaque verbale d’ordre psychologique destinée à détruire la confiance en soi de l’autre partie (Gibbons, Bradac et Bush, 1992). Peu importe sa forme, l’hostilité tactique vise à réduire les attentes de l’autre partie pour l’inciter à envisager moins d’un règlement. Puisqu’elle vise à diminuer les positions des parties, cette forme d’hostilité est incompatible avec tout processus de règlement de différends axésur les intérêts et s’inscrit plutôt dans une logique d’affrontement (Breggin, 1992).

Lorsque l’hostilité est tactique, l’intervention privilégiée consiste à gérer les communications (Burton, 1969; Moore, 1986) en bloquant l’utilisation de l’hostilité à des fins stratégiques de coercition. Cette technique se divise en deux étapes. Dans un premier temps, le médiateur rappelle aux parties les règles de base de la médiation et les incite à la retenue dans leur propos. Dans un deuxième temps, le médiateur filtrera les communications entre les parties. Il s’assurera entre autres que l’information est relayée, reçue et interprétée correctement et que les parties comprennent l’essence des messages véhiculés. Pour ce faire, le médiateur peut choisir de reformuler ou encore de résumer les conversations en épurant les contenus hostiles. Dans les cas extrêmes, le médiateur pourra isoler les parties et fonctionner par caucus. Le médiateur fait alors la navette diplomatique entre les parties, tout spécialement en présence d’un arrière-fond tactique à l’hostilité réactive.

Hostilité réactive
L’hostilité peut aussi être réactive, c’est-à-dire découler d’un mécanisme d’action-réaction conduisant à l’escalade des commentaires agressifs entre les parties (Luloffs et Cahn, 2000). À l’instar de l’hostilité tactique, l’hostilité réactive est un mécanisme de défense d’une partie à l’agression perçue ou réelle de l’autre. Après un certain nombre de rétroactions, l’hostilité réactive est entretenue par les deux parties tandis que l’origine même de l’escalade est oubliée. Parfois, l’hostilité réactive peut même constituer une forme de relation cristallisée entre les deux parties qui ne peuvent imaginer interagir autrement. Ce phénomène s’observe fréquemment chez les couples ou les familles en conflit perpétuel (Haynes, 1986). Peu importe sa forme, l’hostilité réactive d’une partie vise la préservation de son image. Évidemment, l’hostilité réactive est incompatible avec un dialogue constructif puisqu’elle mène généralement à une escalade des commentaires agressifs entre les parties.

Lorsque l’hostilité est réactive, la technique privilégiée par le médiateur sera de commenter la manière dont les parties entrent en relation. L’idée est de couper court au cercle vicieux d’action-réaction entre les parties en leur faisant prendre conscience du caractère pernicieux de leurs manières d’interagir. Dans un premier temps, le médiateur fait des observations précises et des commentaires explicites sur les caractéristiques des interactions entre les parties afin de mettre en relief comment cette manière d’interagir n’est pas propice à une communication efficace (Benjamin et Irving, 1992; Smart, 1987; Ricci, 1985). Dans un deuxième temps, le médiateur peut inviter les parties à s’engager à faire attention et à éviter l’inflation verbale. Évidemment, cet engagement doit être mutuel, et il est possible que le médiateur doive le rappeler à intervalles réguliers aux parties.

Hostilité exutoire
Enfin, l’hostilité peut être la manifestation d’une colère refoulée. L’hostilité est dans ce cas la pointe de l’iceberg émotif et sert de soupape pour la colère interne (Lulofs et Cahn, 2000). L’hostilité exutoire est une émotion secondaire qui réverbère une émotion refoulée : désappointement, frustration, douleur de l’orgueil blessé. L’hostilité exutoire d’une partie vise à baisser la pression interne de cette émotion refoulée. Comme personne en proie à des émotions fortes n’est généralement réceptive aux propositions de l’autre, sans compter que l’hostilité est souvent contagieuse entre les parties, il y a donc risque d’escalade. Le médiateur doit donc désamorcer la charge émotive à l’origine de l’hostilité exutoire.

Lorsque l’hostilité est exutoire, la stratégie d’intervention proposée se divise en trois étapes : permettre à la partie de se défouler, établir la source de frustration pour ensuite intégrer le besoin correspondant aux négociations. Dans un premier temps, le médiateur permettra, voire incitera, les parties à reconnaître et à exprimer leurs émotions. À ce moment-ci, il peut être opportun de procéder en caucus pour éviter que le défoulement émotif ouvre la voie à une hostilité réactive de la part de l’autre partie. Dans un deuxième temps, le médiateur aide la partie à définir et à nommer la source de frustration à l’origine de la charge émotive. Qu’est-ce qui irrite la partie au point de la rendre hostile? Enfin, le médiateur aide la partie à traduire sa frustration en besoin émotif. Lorsque celui-ci est formulé de façon positive, le médiateur aide la partie à communiquer ce besoin à l’autre. Cela peut être l’occasion d’un retour en séance plénière entre les parties. Cependant, il peut être opportun pour le médiateur de préparer l’autre partie à bien réagir à l’expression du besoin de la partie dans le cadre d’un caucus.

Références

Benjamin, M. et H.H. Irving. 1992. « Toward a Feminist-Informed Model of Therapeutic Family Mediation », Mediation Quartely, 10 (2), p. 129-153.
Breggin, P.R. 1992. Beyond Conflict: From Self-Help and Psychotherapy to Peacemaking, New York: St. Martin’s Press. 
Burton, J.W. 1969. Conflict and Communication: The Use of Controlled Communication in Internation Relations, New York: Free Press. 
Gibbons, P., J.J. Bradac et J.D. Bush. 1992. « The Role of Language in Negotiations: Threats and Promises », dans Communication and Negotiation, édité par L.L. Putman et M.E. Roloff, Thousand Oaks, CA: Sage. 
Haynes, J.M. 1986. « Supervision Issues in Mediation », Mediation Quartely, 13, p. 31-42. Lulofs, R.S. et D.D. Cahn. 2000. Conflict: from theory to action, 2e éd., Needham Heigts MA: Allyn and Bacon. 
Moore, C.W. 1986. The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco : Jossey-Bass. 
Ricci, I. 1985. « Mediator’s Notebook: Reflections on Promoting Equal Empowerment and Entitlements for Women », Journal of Divorce, 8(3-4), p. 49-61. 
Ross, L. 1995. « Reactive Devaluation in Negotiation and Conflict Resolution » dans Barriers to Conflict Resolution, édité par Kenneth Arrow et coll., New York, NY: W.W. Norton & Company, p. 26-42. 
Smart, L. 1987. « Mediator Strategies for Dealing with Dirty Tricks », Mediation Quartely, 16, p. 53-63. 
Zubeck, J.M. et coll. 1992. « Disputant and Mediator Behaviors Affecting Short-Term Success in Mediation », Journal of Conflict Resolution, 36 (3), p. 546-572.

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