lundi 11 mai 2015

Médiation : Et si les patrons avaient au fond le cœur tendre?

Par Frédéric Moisan, Ph.D., CRHA
 
On pourrait croire que les employeurs qui acceptent de conclure une entente avec un salarié plaignant dans le cadre d’une médiation pour harcèlement psychologique fondent leur décision essentiellement à partir d’un calcul des coûts et des bénéfices associés à une telle entente et ce, même s’ils ne sont pas convaincus du bien fondé de la plainte. Autrement dit, ils préfèrent acheter la paix plutôt que d’assumer les frais élevés associés à une enquête et à un arbitrage qui leur permettrait de démontrer qu’il n’y a pas eu de harcèlement ou qu’ils ont respecté leurs obligations légales de prévention et d’intervention. Après tout, la littérature a démontré que l’économie de temps et d’argent est un des principaux facteurs qui motivent à s’engager dans une médiation. Mais est-ce vraiment la motivation principale?
 
Une étude sur le processus décisionnel des employeurs dans le cadre d’une médiation pour harcèlement démontre plutôt que ceux-ci utilisent davantage le modèle décisionnel du changement de perspective, lequel consiste à regarder le conflit avec les lunettes de l’autre avant de prendre une décision. Un changement de perspective s'effectue lorsque l'employeur ne perçoit plus son employé comme un plaignant, mais comme une victime réelle de harcèlement proprement dit ou, à tout le moins, d'un conflit malsain.
 
Plus précisément, deux facteurs décisionnels clés recensés dans cette recherche concernent le dialogue avec le salarié plutôt que la négociation strictement pécuniaire, reflétant ainsi le changement de perspective. Il s’agit en l’occurrence de :
  • Le témoignage du salarié qui s’avère convaincant
  • L'ouverture du salarié au dialogue
 
L’employeur désire généralement dialoguer avec le salarié afin de comprendre les raisons qui l’ont amené à déposer une plainte, l’ampleur des dommages subis ainsi que les besoins du salarié. C'est alors l'occasion pour celui-ci de témoigner directement de ce qu'il a vécu et ce, sans le filtre de ce qui a été rapporté par les gestionnaires (les mis en cause ont généralement tendance à dresser un portrait partial de la situation). L'employeur peut vouloir conclure une entente parce qu’il reconnaît le caractère plausible du témoignage du salarié, notamment parce qu’il est cohérent avec les témoignages de collègues.
 
Néanmoins, le salarié doit lui aussi être ouvert à recevoir la perspective de son employeur. En effet, la fermeture du salarié au dialogue est une motivation suffisante pour ne pas conclure une entente, que ce soit parce qu’il n’écoute pas le point de vue de l’employeur, ou encore parce qu’il démontre de l’agressivité envers lui en cours de médiation. Pour l'employeur, ce dialogue est aussi pour lui une occasion d’exprimer sa bonne foi et son désir de corriger la situation, notamment en modifiant ses pratiques afin de mieux prévenir et gérer de tels incidents.
 
Les résultats de cette recherche remettent donc en question le mythe selon lequel les employeurs réfléchissent essentiellement à la manière d’un homo economicus dans ces situations, dans le but d’acheter la paix. Un changement de perspective peut ainsi révéler le «coeur tendre» d'un employeur.
 
Est-ce à dire que l’aspect financier n’est pas important pour les employeurs? Certainement pas, puisque le dernier facteur décisionnel clé recensé dans cette recherche concerne l’analyse des coûts et des bénéfices, soit l'ouverture du salarié au compromis. Les résultats de cette recherche suggèrent néanmoins qu’une médiation pour harcèlement ne peut s’articuler essentiellement autour de la négociation pécuniaire et que le médiateur doit favoriser une réel dialogue entre les parties afin que chacune puisse comprendre le point de vue de l’autre et ce, particulièrement afin que les employeurs puissent changer leur perspective sur ce qui s'est passé.

Références
  • MOISAN, Frédéric. La gestion des plaintes de harcèlement psychologique au travail par la médiation : Les points de vue des organisations, des employeurs et des plaignants. HEC Montréal, thèse de doctorat, 2013.
  • SEVERSON, Margaret M. et BANKSTON, Tara V. Social work and the pursuit of justice through mediation. Social work, 1995, vol. 40, no 5, p. 683-691.
  • WALL, James A., STARK, John B., et STANDIFER, Rhetta L. Mediation a current review and theory development. Journal of Conflict Resolution, 2001, vol. 45, no 3, p. 370-391.

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